Aspects essentiels de la fonction ressources humaines

INDÉPENDAMMENT de la pression qui règne dans le milieu des affaires, il faut s’assurer que l’environnement de travail fonctionne en douceur à tout moment. Tout ce qui constitue comportement destructeur doit être maîtrisé afin de ne pas perturber le bon déroulement des opérations. «Comportement perturbateur» comprend toute forme de conduite inappropriée qui interfère avec la fluidité du travail et le fonctionnement de l’organisation. Calomnies, mensonges, mesquineries, réactions imprévisibles et comportement erratique sont, entre autres, les outils accessibles à ceux qui, suite à une mauvaise expérience, choisissent d’avoir recours à des règlements de comptes plutôt que de se conduire de manière responsable et professionnelle. Il suffit d’un clash de valeurs, d’un certain mécontentement qui à un moment spécifique a conduit à la frustration et à la colère, pour que les attitudes destructrices se manifestent. Comment s’y prendre pour maintenir une atmosphère qui contribuerait à la bonne marche de l’entreprise et à un climat sain sur le lieu de travail ?

Comportements destructeurs

Toute forme de mauvaise conduite entrave ou empêche les membres du personnel de s’acquitter de leurs responsabilités professionnelles. Il est important que la direction, le responsable des ressources humaines en l’occurrence, s’attaque aux comportements perturbateurs à temps si le but est de mettre un terme à la mauvaise tendance. S’il n’y a pas d’action appropriée, le mauvais comportement continue généralement de s’intensifier, entraînant des conséquences négatives pour l’individu ainsi que pour d’autres membres du personnel. Les formes courantes de comportement destructeur et perturbateur comprennent des conflits fréquents au niveau interpersonnel, abus de «position» même si l’employé n’occupe pas forcément un poste important, réaction provocante à la moindre critique ou remarque, violences verbales et mauvaises relations avec les collègues, le chef hiérarchique ou même la direction. L’employé au comportement perturbateur se plaint constamment d’être traité injustement et, en parallèle, il fait preuve d’obsession face à ses adversaires sur le lieu de travail. Autres signes sont les retards et/ou retards accrus, atypiques ou inappropriés, le taux d’absentéisme injustifié, l’incapacité de contrôler accès de colère et agressivité. Les instigateurs de troubles perdent facilement leur sang-froid et sabotent le travail, allant même jusqu’à détourner l’ordre du jour.

C’est dans l’intérêt de toute institution de s’engager à maintenir un environnement exempt de comportement destructeur dans la mesure du possible. Comment s’y prendre pour atteindre cet objectif ? Toute forme d’écart en milieu de travail devrait être interdit et traité comme un délit punissable. Les déviations comprennent les actes de comportement violent, les agressions verbales, les attaques physiques, les menaces, le harcèlement, l’intimidation, la persécution ou autre type de conduite destructrice sous quelque forme que ce soit. Il est important de traiter ces incidents en temps opportun. La théorie préconise quelques techniques pour lutter contre la conduite destructrice dans un contexte professionnel, telles que déplacer les parties concernées dans un endroit discret, que ce soit pour les calmer ou pour les encourager à parler, les écouter attentivement et patiemment, tout en focalisant sur le côté empathie. Ces dispositifs représentent-ils un aboutissement satisfaisant cependant ?

Théories versus aspects pratiques

Une bonne communication et une analyse réaliste des problèmes suffisent-elles pour concevoir des solutions appropriées ? Comme «solution radicale» au cas où ça n’irait pas, les consignes veulent qu’il y ait un moyen formel d’informer les autorités ou la police. Dans des cas extrêmes où le comportement deviendrait menaçant, cela pourrait nécessiter une solution drastique telle un bouton panique, par exemple. Considérant que tout ceci est théorie, qu’en est-il de la pratique ? Dans quelle mesure ces théories sont-elles applicables dans un contexte de travail, compte tenu des imprévus et des comportements extrêmes ? Il est normal de s’attendre à un comportement professionnel et non à des attitudes immatures qui ne tiennent pas compte de la réalité, ce qui inclut les normes d’éthique et les notions de respect. C’est bien de promouvoir des officiers, les sélectionner pour des postes importants, mais il y a des principes à respecter. Des responsabilités additionnelles requièrent une stabilité intellectuelle, un degré de développement psychique harmonieux. Toutefois, s’il n’y a pas d’équilibre psychologique et émotionnel, si promotion et responsabilités de haut niveau ne riment pas avec maturité, le résultat risque d’être catastrophique. Si l’officier ne parvient pas à distinguer entre comportement professionnel et engagements personnels, c’est aussi grave. Tout individu doit pouvoir distinguer entre son sens du devoir et son sens des obligations envers son réseau personnel, connaître ses priorités et éviter de manquer de respect à son public. Dans une culture de particularisme, par exemple, l’officier corrompu sera toujours tenté de donner priorité à son réseau, ce qui dans son proche entourage serait considéré comme une conduite acceptable, voire même normale. Vue d’un angle universel cependant, cette démarche ne serait pas du tout cautionnée car elle va contre l’éthique.

Fonction ressources humaines : mythe ou réalité ?

Les théories de gestion des ressources humaines (GRH), en particulier sur le sujet des relations interpersonnelles, sont le produit fini de beaucoup d’efforts, le résultat de recherches avancées. Les terminologies trompeuses peuvent induire en erreur si on se base uniquement sur ce que prône la théorie. Passant de l’administration du personnel à la gestion du personnel et éventuellement à la gestion des ressources humaines, l’idée était de reconnaître la valeur exclusive de la ressource humaine et de focaliser sur l’aspect humanitaire pour atteindre des résultats positifs tout en maintenant un niveau de motivation raisonnable au sein du personnel. Comme toutes les théories, quelle que soit leur efficacité potentielle, certains concepts ont leurs limites. Il faut se baser sur les faits et utiliser sa logique afin de parvenir à formuler une solution plausible à un problème de GRH. Les théories seules n’offrent pas toujours des solutions idéales. La réponse aux problèmes d’ordre interpersonnel est plus complexe car en plus des théories, il nous faut prendre en compte l’élément réalité qui englobe, entre autres, la culture d’entreprise et le facteur diversité. Les résultats fiables nécessitent un mélange de théorie et de pragmatisme. L’aspect conceptuel nous présente une solution partielle mais quand cela ne marche pas, il faut bien suivre sa logique, s’adapter à la réalité, compte tenu de la culture d’entreprise afin d’arriver à un résultat approprié, dans les circonstances. Une des difficultés que l’on rencontre dans notre routine de tous les jours provient de la rigidité de certaines administrations. L’intransigeance associée à la bureaucratie est à la source de beaucoup de problèmes. Ajouté à cela dans le pire des schémas, nous avons l’officier incompétent de mauvaise foi qui n’arrive pas à dissocier son sens du devoir de ses intérêts personnels. Mauvaises pratiques ou actes excessifs, conflits d’intérêt, mauvais usage de temps durant les heures de bureau, règlements de compte, tout est bon pour tirer profit d’une position dite privilégiée.

«Passant de l’administration du personnel à la gestion du personnel et éventuellement à la gestion des ressources humaines, l’idée est de reconnaître la valeur exclusive de la ressource humaine»

L’abus d’un pouvoir éphémère et l’attitude démissionnaire représentent-ils la nouvelle tendance, alors qu’un comportement exemplaire aurait commandé le respect qu’on associe à un poste important? L’application des principes de gestion des ressources humaines sur le lieu de travail n’est pas aussi parfaite que l’on imagine si nous devions nous fier qu’à la théorie, sans compter que pas mal d’organisations sont toujours en mode administratif, point de vue «stratégie» de fonction ressources humaines ou gestion du personnel qu’elles opèrent.